1.1 Evolución de modelos de negocio
Según Osterwalder, Morris y Magretta, (2005): "Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es una descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para la creación, comercialización y entrega de ese valor y el capital relacionado, para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles”.
A principios del siglo XX los modelos de negocio consistían en fabricar algo, prestar un servicio y luego venderlo. Pero, poco a poco se fueron complicando buscando nuevas formas de generar ingresos, como:
- Gillette: King Gillet consideró que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que requerirían recambios periódicos).
- Xerox: cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características muy por encima de las fotocopiadoras que se vendían entonces (y mucho más cara), decidió innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría cobrando 0.04 dólares adicionales por cada copia a partir de las 2.000 mensuales.
Ambos son ejemplos de evolución del modelo de negocio. El modelo cambia cuando esa organización observa una evolución sustancial en la estructura o el volumen de sus costes o ingresos. Estas evoluciones llevan aparejados incrementos o disminuciones de rendimiento y sostenibilidad.
También pueden ocurrir nuevas tendencias, incorporaciones que pueden hacer necesario un cambio en el modelo de negocio. Sin embargo no siempre sucede así. En ocasiones se generan cambios de elementos influyentes que no implican cambiar la coherencia de un modelo.
A veces sucede que una organización cambia todos los elementos a la vez, creando un gran avance en el sector, otras veces puede cambiarse voluntariamente o modificarse mediante evoluciones emergentes, en parte, fuera del control de la organización. Esas evoluciones proceden normalmente del entorno.
El modelo de negocio tradicional buscaba crear valor exclusivamente para los clientes y la empresa. Por el contrario, el modelo de negocio sostenible es aquel que crea valor tanto económico como social y medioambiental para los llamados Stakeholders (grupos de interés).
En los últimos años el aumento de la competitividad y la productividad ha generado todo tipo de modelos de negocio:
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Modelo de desarrollo sostenible Imagen de la Escuela de organización industrial alojada en https://www.eoi.es. (CC0) |
Modelos de dos (o varios) lados
Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos dos (aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí. Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.
Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.
Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas son los periódicos (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito, normalmente los domingos. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).
Larga cola (Long tail)
Su nombre fue acuñado por Chris Anderson y se basa en el hecho que en determinados negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa/comercio a escoger vender únicamente los productos que se prevé obtendrán mejores ventas.
Un ejemplo clásico de recurso finito es el espacio de exposición y almacenamiento en una tienda: El dueño, dado su espacio limitado, la llenará de las referencias que considere que serán más vendidas (normalmente las más populares para el gran público)… ¿pero que sucede cuando este recurso finito disminuye de forma espectacular su coste?
La respuesta es que, en lugar de obtener beneficios únicamente de los artículos que más se venden, es posible conseguir ingresos vendiendo muchas unidades de gran número de artículos que se venden poco.
Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio basado en la larga cola es el del proveedor Amazon y los libros electrónicos: Por un lado Amazon ha dejado de almacenar físicamente una parte muy importante de su stock de libros. Para ello los ha almacenado digitalmente y, cuando un cliente solicita un ejemplar lo imprime bajo demanda (todo lo cual tiene que ver mucho por el interés de la compañía de potenciar los e-book).
Objetivos
LARGA COLA
Se trata de un concepto acuñado por Chris Anderson en su artículo The Long Tail.
Sus orígenes se basan en una idea simple, el 20% de los productos generarán el 80% de las ventas. O dicho de otro modo, centremos nuestros esfuerzos en los mercados de masas, en vender todavía más los productos que tienen mucha demanda.
- CABEZA: Estos son los productos más populares, los que más habitualmente piden los clientes… los top sellers, los 40 principales. Como dicen los ingleses, el mainstream.
- COLA: Aquí se acumula una serie muy diversa de productos que aunque SI tiene demanda, es mucho menor que en el caso de la cabeza… y habitualmente resultan descartados.
¿Y qué nos dice la estrategia empresarial? Pues lo que parece obvio, que centremos nuestros esfuerzos en la cabeza de la cola, que es donde es más sensato invertir nuestros recursos para vender más.
En los últimos tiempos han surgido nuevos modelos que basan su efectividad en vender menos unidades de más cosas (o lo que es lo mismo, centrar el foco en vender un número mayor de productos (el 80%) con menor volumen de ventas). Y esto sucede porque cada vez más los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus necesidades, que productos generalistas.
Conocimiento previo
King Camp Gillette cambio la sociedad al inventar las cuchillas de afeitar desechables. La idea era simple, cambiar la cuchilla sin tener que cambiar la afeitadora. Afeitadoras grandes donde se afilaban las cuchillas, pasaron a ser más pequeñas, reduciendo su coste de fabricación e incrementado sus márgenes al vender las cuchillas.
Sus competidores lo imitaron y hoy en día, el modelo está en todos lados. Un ejemplo es la Playstation. Cada vez que Sony vende una, pierde dinero: el precio de venta es más bajo que el costo de producirla y distribuirla. Pero Sony lo recupera cada vez que uno de los dueños compra un juego. Nestlé no gana con la venta de las máquinas Nespresso sino de las cápsulas con monodosis de café. Desde Nestlé hasta Sony, pasando por bancos y servicios públicos, aprovechan el modelo. El modelo funciona imponiendo lo que los economistas llaman los switching costs que son los gastos de tener que cambiar de proveedor o de producto o servicio: resultado de fidelidad a la marca.
